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日本消费启示录:如何开拓中国下沉市场

来源:托比网   2019/4/16 9:21:34
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新零售,可以说是这几年最具争议性的话题。从此前线上的流量分割,资本、巨头,以及创业者的视角,都在快速转移到线下,去挖掘新兴的消费场景和服务机会。一时间,社区店、便利店、折扣店等新兴的线下业态层出不穷。


相比中国线下零售的方兴未艾,人口结构相似的日本,经历此前几十年的经济腾飞,其实完整经历了零售业态发展的几个重要阶段,在便利店等一些细分领域,甚至领先中国20年。


在某种程度上来说,去深入研究日本零售,就像坐着时光机来看中国零售的未来。但结合在中国复杂的具体情境下,很多商业形态其实需要更深入的思考,来找到背后的契合点。


经过十年电商洗礼,如何来看待中国零售现在所处的阶段?学日本零售,到底要学什么?从折扣店、便利店到渠道品牌,大创、堂吉诃德、7-11、松本清等日本标杆企业对中国当下零售的启发是什么?未来,中日零售会有什么样结合的机会?


围绕这些大家可能最为关切的问题,近日,野草新消费专访了日本消费领域专家房家毅。毕业于日本早稻田大学,曾任职于日本J.P. Morgan和野村综合研究所,目前在国内从事消费投资,多年日本工作留学经验,让他对中日消费零售市场有着深入的研究。而在这次,他也将为我们系统全局地分享对中日消费的思考。


口述 | 房家毅

整理 | 张晓军


中国线下零售还落后日本20


世界上有众多可以用来参考的国家,多一个维度,就离得出商业模式底层的精确解更进一步。美国和日本是最常拿来做参考的标的,虽然各个变量的属性相比中国有很大不同,但从定性角度,确实可以给中国商业未来发展方向一个指引思路。


我高中毕业后选择去日本留学,因受家庭生意影响,从小就对零售耳濡目染,所以在日本就很喜欢观察线下零售业态。


1、日本线下零售为什么比中国领先20?


当时是2011,微信刚出来,中国移动互联网的商业化应用程度还比较低,更别说零售场景的线上线下融合。其实日本也是,虽然它是世界移动互联网的发源地,但其商业化应用空间一直没有被真正打开,当然这里有很多内外部的原因。但单独看线下零售这块,日本相比于中国至少领先20年。


为什么是20?我先给出我的一个推演逻辑:


线下零售渠道/业态的出现及演变逻辑,和社会基础设施发展水平有很大关系。1949年新中国成立后,中国经济曾于1950s中期恢复到战前水平。


但因一系列激进的生产运动,三年自然灾害,十年文革等影响,中国经济受到了极大的伤害(“文革”十年在经济上仅国民收入就损失人民币5000亿元。这个数字相当于建国30年全部基本建设投资的80%,超过了建国30年全国固定资产的总和)


1978改革开放后,中国的发展方针才开始从阶级斗争,转向了以经济建设为中心的100年不动摇。


相比中国早期的阶级斗争为纲,日本的情况要好得多。二战后到第一次石油危机之前,日本的社会基础设施投资周期都处在繁荣期。因朝鲜战争的爆发,美国把军备制造基地放在了日本,并向日本输出大量技术。


彼时,众多日本制造业公司皆以军用标准向美军输出装备。使得日本在二战后,能够迅速吸收美国在前几次技术革命中积累的技术优势,为此后第三波电气,汽车技术的自主创新打下坚实基础。


1950-1971年期间,日本出现了3个大的景气繁荣时期。工业升级推动了城镇化的加速发展,国民收入,人口规模迅速提升,直接拉动了零售业的发展。


所以中国基本是在日本已经走入差异化消费升级时代之后,才开始发力自己的社会基础设施建设,这也直接影响了中国的线下零售业态的发展。所以我认为,这可能是造成这一块中日有20年发展差距的原因之一。


2、为什么日本电商的发展势头比较弱?


日本零售业,包括整个日本社会对互联网科技在商业中的创新应用,其实是很理智地去看待的。


日本很注重研究和创新,但是日本的VC并不火热,这不矛盾。日本创新的供给侧,主要集中在大财团、制造业、TMT巨头手中,他们每年在R&D上投入大量资金,并在上下游资源上形成垄断。


所以,日本年轻人更愿意去企业中尝试业务创新、施展抱负,而不是自立门户。但日本的PE行业发展的还是很好。


因对服务意识的重视,以及大量传统行业过早进入买方市场,使得日本消费者,对待不成熟的创新带来的消费习惯的改变,和成熟模式带来的极致消费体验时,通常会选择后者。


拿电商具体来说,为什么在日本发展会比较弱势?


第一,电商在日本出现后,日本的智能手机普及率还不高,尤其在老年人中;


第二,电商的购物时效体验比不过便利店;价格上虽然绕过中间商,但相比日本众多已经形成供应链端到端整合的业态,也没有优势;


第三,电商配送物流必须要面对日本越来越高的人力成本。


所以电商在日本并没有起到像中国这样的作用和影响力,尤其在初期,但却为后期做omni渠道打下了很好的基础。


3、中国电商崛起,对线下零售的影响


相比于中国聚焦于移动互联网创新,日本现在的创新,更多是聚焦在能源开发、AI机器人等方面。相比于能更好的做创新的商业化变现,日本在战略眼光上确实更加长远,很多日本企业肩负社会责任,都在思考如何解决下一个大的时代,日本社会发展的核心痛点,做些great things


落到中国零售的发展阶段,80年代后中国的零售基础设施建设,还处在很早期的阶段,90年代前后,很多外资零售企业进来,中国也开始成为世界的制造业中心。因此对于2000年前的中国来说,最重要的事情是怎么吸收发达国家商业和科技,打磨好基础设施,为下一波的自主创新做好准备。


但随着电商的出现,在当时中国的连锁百货,超市零售都还没成型的时机,两者都处在上升期,并在提供的一部分商品和服务上是高度同质化的,因此线上线下处在一个互相竞争的状态。


对模式的成本效率的优化,让电商可以拿出很多创新的故事,来否定陈旧的线下零售生意。而且可以忽略部分地理,基础设施等因素的线上商业模式,13亿人口的中国爆发力实在太强。


所以在之后十几年,除了便利店、社区店这类解决即时便利性需求的业态存在,其他老老实实打磨供应链,和线下人货场的连锁业态,都一定程度上被电商的快速发展所抑制。


这当然是中国的特色,但站在今天回头看,你会发现两者不该摆在敌对的状态,而应该是一个融合的状态,这样可能对实现未来omni渠道的愿景会更有好处。


所以你看现在中国和日本的零售企业,最终在做的都是一个事情:线上线下横向和纵向的融合。只不过一边从线上往线下走,一边从线下往线上走。但我觉得日本会在实现最终的omni渠道的愿景上更快一些。


但如果只看线下零售,中国往后走的话,7-11、大创用了40年做的事情,在中国可能就需要十年、二十年时间。中国依靠前端爆发力形成的势能,实在太强大了。


学日本零售,到底学什么?


1、日本消费变迁在中国各线城市的映射


现在中国与日本横纵向对比,到底该学些什么?根据日本零售业态变迁和孙正义时间机器理论,具体的点可以落到我画的一张图上。



首先存在地域性和社会阶层差异,才会出现时间机器。日本本身不存在大的地域性差异,多数人都集中在关西、关东。而且在1970年代,它达到了90%的中产阶级水准,可以说是一个特别不折叠的社会。


撇出互联网,根据城镇化发展水平,人均收入,人口密度,年龄结构等变量,线下零售业态在往前横向演变的过程中,会呈现一定规律,伴随着大的宏观周期,一些业态会出现得更快或者更慢一点。


如果放到中国,从一二线城市到农村,每一级之间都有一个很明显的变量差异。因为中国确实是一个特别折叠的社会,一线城市比二线城市,在人口密度、人均收入等变量上,大概会领先十年(预估)


当不同变量的值达到一个水准时,很多零售业态会伴随着出现,只不过长得可能和日本不太一样。而且中国区域间的文化差异比较小,在互联网出现后,基本就消除了信息不对称,这导致不管是消费升级还是消费降级,在往下一个阶段演变的时候,速度会更快。


所以有一个现象,三线城市更愿意模仿二线城市,二线城市更愿意模仿一线城市,这和日本当时由较高阶层分化,靠阶层间的模仿最终形成一亿总中流的现象很像。


对于中低线城市里的一些有钱人,是渴望消费升级的。但在当地因受限于匹配他们消费能力的商品和服务缺失,如果选择不跨地域性发展差异,那互联网服务是一个很好满足他们消费升级的渠道。


如果选择跨越,就会产生消费迁移,这也会把某些服务业带火起来,这和大家之前去日本爆买是一个道理。


2、下沉市场的切入逻辑


现在大家也经常谈下沉市场的消费降级,其实下沉市场只是地域性和阶层分化的产物。


目前的中国离日本石油危机,泡沫经济破碎时期的消费降级还很远。只是一开始,大家注意力都是打消费升级,因为一二线的钱确实好赚。红利没了之后,产业结构也开始调整,其实现在处在调整期。


值得注意的是,中国低线市场虽然人均收入是一二线的1/3,但人口是一二线城市的三倍,而且可支配收入包括消费欲望都不弱,这么一算的话,低线市场的消费能力还是很强的,这其实是个被忽略的市场。


包括最近拼多多起来,也不是因为消费降级,它所做的事情,就是先靠卖尾货触达到下沉市场的这批人。


所以,拼多多是以消费降级的逻辑切进去,一开始卖低价商品,低价是可以无视经济周期,地区和人群差异的,快速地把用户积累起来,然后再去做消费升级的概念。这个打法很对,现在拼多多也占据了整个下沉市场较大的份额。


我认为,要抓住下沉市场的机会,首先还是得先触达到这部分人,所以就看你怎么能切进去。一定要参照日本企业的话,那就是日本打消费降级逻辑的业态,比如折扣店、百元店、SPA业态,像堂吉诃德、大创,优衣库等。


它们的共同特征是,都诞生于石油危机的消费降级时期,一开始都靠卖尾货,靠便宜和性价比积累到一定用户量后,再给他们做消费升级。


只不过要像堂吉诃德那样,卖尾货也可以卖出花来,卖出变废为宝的能力,然后让商业模式进一步延展。比如应用到卖商业地产,做投资并购,变成价值投资。


现在中国很多针对下沉市场的新业态,都是在线上出现,这么多年电商的发展带起了物流,也确实能在保证配送时效体验的前提下沉得下去。但堂吉诃德,大创这种业态,在线下会更有优势。


因为线下的场对于卖尾货的赋能是更大的,在线上人们会过于聚焦尾货的价格和质量本身,还要考虑物流等其他成本,本来单价就低。除非做拼购,但还要有足够的前端流量才能不亏钱,现在线上流量获取成本那么高,这不是一个高投资回报的生意。


而像堂吉诃德,在线下创造的是一种娱乐性的购物体验,它卖尾货时,不是让消费者的关注点放在商品的价格和质量上,而是通过娱乐式营销,如压缩式地陈列,把一些商品没有头绪地摆在一起,给你一种挖宝体验。


包括人与人的互动接触,尾货商品拿到手中确认购买的安心感等,相比线上的场都会是非常大的优势。


这几点综合起来来看,你会发现,在中国线下,尤其在下沉市场,从定性的角度去分析,还有很多机会。


对比大创、堂吉诃德


中国下沉市场的机会


那在下沉市场的打法从战术层面上要注意什么?


首先市场容量,中国1500多个县城,每个县城按照城区划分,东西南北中各一个小商业中心,一共是5个小商圈。折扣店/百元店/SPA业态企业都是薄利多销,典型的很需要线下前端流量支撑的大店,选址一般都会优先考虑这些商业中心的核心位置。所以整个开起来,这三种不同的业态分别能撑起来7000多家连锁门店。


如果从人均资本的角度来看,参考日本百元店业态,1亿人口撑起了6000多家门店,1.6万人/店。放在中国,县城人口1.5亿,那这个容量会在9000家左右,两边check一下,粗略预计是个能开近1万家店的生意。


目前在中国线下,其实也有不少五元、十元的折扣店,但都非常零散,这种店怎么能做起来?


肯定不能一直靠卖尾货,第一,整个市场没有那么多尾货让你收;第二,你做大的话,尾货特别难管理。


要做好这种业态,背后其实是对组织能力和供应链能力的极高要求,还有时代和资本的推动。


第一,组织管理能力。尾货特别难管理,而且一种浅库存,一种深库存模式。日本的大黑屋就是浅库存,但是扩张很慢,100多年只开了20多家店。


堂吉诃德的方法是从浅往深做,面对海量的SKU,店长不可能一个个去管理,但它用了一种方式,就是把公司权利下放,一个店员负责两三平米区域,几百个SKU,自己负责进货、库存管理、营销、定价,化大为小,化繁为简。


第二,供应链升级和供应链管理整合能力。我们看到,其实大创到现在快五十年,全世界五千多家店,日本三千多家店,大部分是直营。它一开始卖尾货,20年前就开始做自有品牌,现在99%商品都是OEM


现在大创有七万个SKU,一般像名创,包括日本的Seria只有几千个SKU。大创是十万个/件去给供应链下订单,有的一年产能就直接包下来。想做到低价,对供应链规模效应有极高的要求,必须不断做整合与升级。


第三,时代变革的机会。堂吉柯德在日本400多家店,500多亿的销售额,从线下走到今天这个规模,和日本几次经济危机很有大的关系。


在中国,卖极致低价/性价比的货一般是匹配下沉市场的需求,但它什么时候能匹配一二线城市?经济不好的时候,尤其在一线城市处在经济大幅下行的timing,这种业态会发展特别快。所以,我认为它在中国的势能其实是更大的。


第四,资本的推动。相比日本,中国资本市场更为开放,话语权更重。这些业态其实是很烧钱的,但一般跑起来赚钱之后现金流会很好。日本的百元店,折扣店业态一开始并没有资本助推,走了40多年大创一共才5000多家店,名创的速度比它快很多。


很多投资人此前基本上在一线城市/国外生活,观察不到低线城市的需求和消费者属性,比较难理解和推演出下一步爆发的机遇。这也就特别需要接地气地深扎到行业里,才能发现这些机会。



透过7-11的发展路径


看中国便利店的未来打法


1、做赋能者而不是破坏者


除了以上所说的折扣店机会,最近中国零售最火的,其实是生鲜社区店、便利店。便利蜂作为资本青睐的新物种,是大家时常津津乐道的话题。但我个人觉得,相比于把日本7-112.0店型/供应链打法直接照搬进来,中国便利店其实有更适合自己的玩法。


从日本7-11的发展路径来说,它从美国引进来之后,一开始想做的事情,是怎么把那些被连锁业态打击特别大的线下零售商,整合起来并做赋能,也就是S2B2C


在中国现在也一样,如果说真是要做“便利店”,那首先时间和距离上的便利,商品和服务商的便利前期至少得有一个。


要做时间和距离上的便利,除了24小时开店,还做到高密度覆盖,7-11一开始就放弃了直营,直接做加盟,现在在日本的直营比例5%不到。


其核心不在于扩张,所以放在中国逻辑应该变成:我开店不是用7-112.0版店型各种降维打击别人,让周围几公里没人能活,而是怎么帮中小零售商转型。


因此,我觉得中国的便利店,要以打造未来新零售基础设施革命者的身份出现,而不是和所有人对抗。中国市场最起码能容纳一百多万家便利店,现在日本是五万多家,所以调整好姿态,空间非常巨大。


对于很多中国的社区零售创业者来说,可能也不需要想那么远,按照7-11的逻辑发展,是比较健康的。也就是一开始通过赋能形式,把线下零售商团结起来,达到物理上的开店密度,然后在此基础之上,去做S2B2C,沉淀出更强的中后台能力,服务小B


越到后面,你会发现小B是什么不重要,B怎么连接C也不重要,重要的是你能提供给小B什么价值?如何去服务它们?就像7-11多年发展所沉淀的供配、商品研发、门店管理等模块的能力。


2、重点要学习的是门店管控方式


现在,中国很多便利店在第一阶段,可能会不断学习模仿,来接近7-11。这里面重点要学习的是如何做加盟店的管控?相比于国内便利店的管理模式,7-11管控的方向是OFC


OFC相当于社区门店经理,每周会去7-11的门店看店,然后向总部反映该门店的情况。也就是说,总部对加盟店的控制力度不是很紧,但会为你提供很多经营咨询。其中,核心是把控信息和数据,知道消费者需要什么,想什么,而不是为了控制门店。


所以,对中国区域的便利店来说,第一阶段还是要像7-11那样做规模化,到第二第三阶段,很可能不一样。


7-11的3.0,由于日本经济危机的阴影还在,老龄化和单身化问题特别严重,变成一站式生活服务和情感连接中心,它的定位正在逐步脱离传统零售商。中国现在消费者想要的,并不一定是这些东西,或者可能会是由便利店这种模式来满足。


从松本清的的强势渠道


发现中国渠道品牌的可能性


1、渠道品牌,需要建立长期的消费者信任


渠道端的上游是消费品,这块在中国现在也正被创业者和资本重点关注,渠道和品牌之间的强弱关系,往往会衍生出不一样的时代机会。


在研究日本时,你会发现它的渠道话语权非常强,提起药妆大家可能第一想到的不是资生堂(品牌),而是松本清(渠道)。因为日本更热衷于口碑营销,相比于品牌,他们更愿意相信渠道。


松本清在30年代起来的时候,老板是千叶市市长,通过政府和药品背书,把整个品牌打响了,但松本清的市场宣传费用不到1%,你能从中感觉到日本渠道话语权有多强。


渠道在日本主要起的是信任背书作用,松本清的加盟店要去拿货,基本上是通过松本清的本社跟日本商社去谈,这样才能谈出好价格。


包括日本消费者购物时,也会重点关注你的品牌放在哪个渠道,如果说松本清渠道都觉得这个品牌好,甚至上了cosme大赏,那我就会买你的东西。所以,日本的渠道品牌也做的特别好,7-11的自有品牌占到50%以上,松本清的自有品牌目前做到了全日本的口碑第一。


这种渠道的重要角色在于,它集合了很多优质品牌,同时日本特别重视信用。中国很多渠道本身在信用背书上,做的并不好,很难构建与消费者的长期信任。所以在中国做渠道品牌,现阶段最重要的还是发力在商品和服务本身。


2、线上社交流量平台,有可能出现渠道品牌吗?


在线上,现在很重要一个渠道是社交电商,这并不意味着它们在渠道品牌这块存在多大优势。社交电商拉人头的模式,很容易让卖货者的关注点,从商品转移到模式本身。


比如早期微商选的都是毛利特别高的产品,最上面的人并不关心最底层的人商品体验好不好,只关注从中收多少钱。这和商品服务本身没有太大关系,而且对渠道是有损的,这就不是零售了。


在整个消费升级,信息爆炸的环境里,人们对于新鲜事物,体验差异化的追求欲望会被放大,阈值也会越来越高,注意力和耐心也会越来越缺失。


有个词叫“多重自我”,其实可以解释很多爆红的现象。所以,针对任何一种“多重自我”下的“相同自我”,都可以依靠相应的内容形成一个小的流量岛,岛上会聚集同样人性或者观点的人群。然后在“多种自我”的多样性下,不断还会有新岛出现,一些岛会变得越来越大,一些岛则会消失。


当然,一旦形成这样的岛屿,其实就可以做商业化。但它不稳定,如果要岛上的人不流失,除了要不断有吸引它注意力的东西在,还要制定相应规则,让人遵守规则,对平台产生粘性和习惯。


你会发现,很多平台一旦规则变了,人都流失了,比如之前的云集。所以成熟的规则是要有,而且要通过更重的模式,将规则进行匹配和绑定,才不会被颠覆。中国想再造一个京东或淘宝,几乎不大可能。


具体来讲,这些大的电商流量平台,它在打造自己差异化的S(大的供应链平台),去赋能小B,最后服务CS长期做下来会是一个很强的壁垒,也是让众多小BC依附自己的原因。


现在已经出现了一批足够好,焕发能力的S平台,但是如果只是单纯玩流量变现,是很难长久的。当然这不妨碍资本对他们的青睐,爆发性强回报高的大家都喜欢。


所以在某种程度上来说,今天大电商和流量平台的格局差不多确定了,在某些方面不可撼动。除非你所切的人群,决定你竞争优势的基础设施发生了变化,这个游戏规则才会改变,才会出现新的战场。


日本未来零售的主流业态


给中国带来的启示


1、面对老龄化社会,“药妆+便利店”模式将成为主流业态


日本零售过去几十年的发展,有很多价值需要深入挖掘与学习。但它现在本身也在更新迭代,并面临着一些重要的新机会,一是线上线下融合,二是药妆店。


以前日本药妆店的定位,跟便利店很不一样。像松本清一开始就看得很远,2000年之前,他开了7,80年的药妆店(一开始只是药局),只开在关东地区,没有一定密度和基础,不往其他地方走。


松本清认识到,未来老龄化问题在日本会非常严重,所以一开始卖药会有什么好处?


第一是获得资质;第二是有很强的区域垄断性;第三是药品毛利更高,跟其他业态竞争时,药妆店一旦引入食品、熟食等其他品类,可以放弃一部分毛利,比便利店卖的更便宜。


这就导致,虽然现在便利店在点位和一些生活服务上,做的比药妆店好,但药妆店靠长期积累下来的开店策略,点位密度上也并不输于便利店。


尤其是老年人对药妆的需求很高,药妆这块便利店卖不了,可我还能卖便利店的各种商品。因此,药妆店正在成为日本线下零售增速最快的业态。


我们会看到,走进社区3.0阶段,便利店主打的是生活服务中心,松本清主打的是健康咨询中心,它搞了很多新业态,比如你一进去就可以买药妆,做线上咨询,做体检,让你感觉是一个带健康咨询的生活服务店。而往后,便利店和药妆店这两个业态融合的倾向,会越来越强。


目前,药妆店在中国开启还是有很大难度,首先是医药没分离,但是可以做一些非处方药。


现在阿里、腾讯为什么看中屈臣氏这个渠道?是因为中国已经进入了老龄化社会,零售里像药妆类业态,便利店业态是在这个趋势上,同时服务业也会起来,日本进入老龄化社会时期是在90年代左右,像松本清这样的渠道在快速增长。


未来打药妆这个品类,会越来越高频、刚需。但我个人认为屈臣氏目前这种业态定位是有些问题的,未来腾讯、阿里如果买下屈臣氏,可以在店型,品类和价格上多做一些调整。


松本清一开始打的渠道定位,是要做全日本最廉价的药妆店,更平民化,业态更小型化,更贴近于人的生活。


2、中国零售尤其要学习的,是日本企业家精神


对日本现在来说,它的整个社会发展是齐步走的,同时面临老龄化、能源短缺等问题,所以日本政商界的忧患意识特别强,商业模式是围绕未来50,100年要解决的问题是什么,要怎么投入来建设下一代基础设施来打造的。


你会发现,往后推20,日本这样一个发展很整齐的国家,它往前跑的速度会越来越快,AI、机器人等先进技术的社会渗透率会越来越高。


在中国,新零售的线上线下无缝融合的场景只局限在一线城市某些范围内,放长来看,要走的路还非常远。


为什么日本有那么多百年企业(2万余家)?撇去日本市场本身存在一定的封闭性外,其中中国零售企业尤其要学习的,是日本的企业家精神。


还是举大创的例子,它作为一家在日本长期占据百元店市场头名的企业,其实从90年代开始就是日本第一,但一直没有上市。


当时创始人说了一句话,“我们上市之后除了财报数据公布,净利润会被竞争对手看到之外,还有很重要一点是,我不想让这件事情变成【服务我的任何一个持有我股票的人】,我们是为了服务消费者”。这种特质在于,创始人不是为了短期利益,而是站在特别长远的视角看问题。


其实美国和日本分别代表“放”和“敛”风格在商业中的成功,美国崇尚短平快,快速迭代,日本则选对方向,长期坚守。中国多多少少在风格上更偏向于美国,但我觉得用日本式的“敛”做事 + 美国式的“放”做人可能更匹配中国。


中国以前特别喜欢搞商业小发明,因为可以马上变成钱,但这里面很难生出伟大的东西。伟大的东西,一开始不会有那么强的商业价值,一开始不会被那么多人肯定,日本企业家在这条路上走的特别坚定。


全渠道or出海


中日消费结合的机会是什么?


日本零售除了可以学习借鉴的地方,中日之间发展的差异,也在产生一些重要的合作机会。中日现在都在结构性变革的时机,那日本消费企业现在面临什么问题和机会呢?


第一,做全渠道。日本从10年前整个社会人口就在减少,这对于任何日本消费企业来说,都是一个很头疼的问题。所以711才想去做全渠道,它的逻辑之一就是虽然服务的消费者可能在减少,但我可以让触点变得更多,来做个抵消。


第二,日本的中小消费品牌出海。日本消费品市场很饱和,渠道话语权很强,新品就比较难出头,但日本有很多做得不错的小品牌,因为研发设计一直是日本的强项。但日本的很多大渠道又看不上,这种品牌其实挺适合出海中国。


所以,中信就和伊藤忠搞了一个产业并购基金,包括像高浪这样的品牌管理公司,做日本品牌+中国市场,其中,个护、美妆、保健品比较多,这是比较符合社会趋势的。


值得注意的是,日本很多企业在中国的定位像MUJI(无印良品),在中国目前这个产业结构变革期是存在问题的。


其定位跟名创优品进东南亚、南美的定位是一样的,由于我的供应链能力、设计能力,商品的性价比可以完胜当地,所以我就完全以一个消费升级的姿态切进去,把毛利做的更高,赚当地消费能力较高的人的钱就可以了。


这几年中国出现一个问题是,MUJI这类企业训练出的中国供应商能力都起来了。只要有一个像名创这样,懂怎么整合供应链的公司做出来,就会对MUJI这种业态构成强大的威胁。所以你会发现,MUJI现在在一二线城市一直在降价。


包括大创在中国开店,选址是有问题的,如开在地下一层,因为大创一开始用的还是用日本的那套选址规则。也就是说,日本企业在中国的定位目前存在较大问题,也看不懂很多中国的尤其是营销层面的玩法,它们渴望转型。


除此之外,中国制造崛起之后,有可能会反攻日本市场,不少制造业的品牌,现在已经在打日本市场。但中国品牌在日本市场怎么站住脚,首先你得懂日本消费者需要什么。


目前在日本市场上最有名的中国食品品牌是什么?是四川料理麻婆豆腐、回锅肉等。但他们做的回锅肉味道完全不一样,竟然是酸甜口味的,日本的辣椒起到的作用基本也是着色料的作用,差异很大。


在这块,你得特别懂日本人的口味,他们很挑。日本企业做商品的逻辑,也是完全站在消费者视角上。因为日本的零售,餐饮业,70年代就已经从卖方市场转变为买方市场,现在的消费者还是很难伺候的。


所以进入日本市场,你首先要在商品服务上做得特别好,以匠人精神,把细节打磨到极致,这在日本是底线不是加分项。倒不用在品牌宣传上花很多钱,因为日本口碑宣传的效果往往更好更有效,一旦有人认可你,基本上门前就可以排很长的队伍。


对产业、文化的深入研究


将开启中日消费新的大门


现在很多中国零售企业、创业者都在学日本,《第四消费时代》等消费社会研究的书籍,尤其受到追捧。可能因为这块资料很少,所以一旦出来了,大家会把它当成教科书一样来学习。


日本本身很喜欢hide,他们特别喜欢研究中国,但中国对日本的研究很少。在这块,以前很多人都是研究宏观经济,一二级市场,对标日本的人口结构、城镇化水平,来看中国的大机会,很少人会深入到日本消费者、文化、企业等层面,并且穿越时间去看问题。《第四消费时代》出来之后,正好中国正处在消费的结构性变革的阶段,因此颇受欢迎。


这本书的作者三浦展作为社会学家,你会发现其中宏观和企业角度不多,更多是从消费者角度出发,以及从人性洞察的角度去思考商业。所以其中很多结论并不准确。


举一个例子:1970年代前,日本受布林顿森林体系保护,保持了十多年的和美国的不对称贸易。在石油危机后,日本很多企业倒闭,此后十年都处在一个消费降级的阶段。


大创、堂吉诃德也都出现在这个timing,创始人也都是卖尾货起家,但这些业态在80年代活的一般,90年代经济泡沫破灭后,日本消费税上调,才真正起飞,百元店的格局也是那个时候确定的。


所以,大家如果要按书中所言70年代的消费升级思路,去理解这些业态,会出现很大的误区,也就得不出如何去切中国下沉市场的思路。


中国现在对这块的研究非常缺位,因为连对最基本的facts的认知都存在问题。对于中国的未来,日本的消费大赛道里,像零售业、服务业等有很强的借鉴意义,所以我个人很想把这一块给做起来。


日本的文化产业化和产业文化化基本是诞生在7,80年代,中国故宫等一大批自己的文化IP也正在快速涌现,所以中国未来一定会有很多专业的文化研究所,包括产业界跟文化界的结合,也是一个大趋势。


我觉得相比美国,日本的参照意义更强。你看美国,可能看到更多的是可能性,但怎么样把这个东西变成自己的,如何去做现代化改造,日本给了一个很好的答案。

 





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