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破局快消品B2B:与其重建不如技术赋能

来源:托比网   2018/9/12 9:51:36
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每当一个新领域兴起的时候,通常都会出现两派,一个是重建派,认为可以自己把这个行业重做一遍,一个是技术赋能派,认为这个行业可以因此而被赋能优化。


快消品B2B行业也是如此。此前,无论是阿里零售通、京东新通路,还是接连获得融资的中商惠民等企业,或向上与品牌合作,或向下从终端门店入手,似乎都在去中间化,试图弱化甚至摒除经销商,重塑快消品渠道。不过后来,这些“重建派”们发现经销商仍然是渠道的主要力量,因此纷纷转向调整。


也有人没有走弯路,认清行业认清自身优势,定位于“技术赋能派”。曾做过营销,深入接触快消行业的邹文标认为,在中国,10万亿体量的传统渠道不会消亡,但是需要承认,这是一个低效市场,仍然在用非常传统的方式作业、生存,痛点明显。因此与重建相比,传统渠道更需要的是技术赋能,实现行业优化。


2015年底,来自Facebook的资深大数据专家苗江波归国创建了舟谱数据,目的在于帮经销商打赢效率战争,不久,其清华的大学同班同学邹文标也加入了这个队伍。目前,舟谱数据已经构建一支过百人的专业团队,团队主要由三种角色构成:技术研发,供应链专家和快消从业者,其中以研发人员比重最大,占据了半壁江山。


优化经销商效率


随着阿里、京东的入局,以及资本的关注,快消品B2B行业近年来火了起来。而实际上,中国快消品B2B的互联网化早已经开始,2002年,电商解决方案服务商shopex商派成立,标志着这个行业开始萌芽。此后,虽然缓慢,但是多家相关企业成立,业务类型多样,或提供云管理产品,或提供仓储物流服务,或提供分销供应链管理,相同的是它们都是为经销商提供服务。


到了2013年,在互联网+大浪潮下,快消品B2B进入快速成长期,并在2015年进入爆发阶段,仅2015年就有41家企业成立。与上一轮以经销商为根基的发展模式不同的是,这一阶段成立的企业,普遍遵循着互联网去中间化的思路,向上向下整合,向上与品牌合作,向下将触角伸向门店。


2016年开始,行业虽然冷静下来,但是在新零售线下流量价值提升的背景下,整个行业仍然受到巨头、资本的关注。同时,便利店、无人货架等新形式出现,行业越来越专业化,更向C端延伸。


当然,这一阶段,经销商的价值也得到了重视。行业内普遍认可的一个基本假定是,快消行业体量恒定且在稳定增长,不会因为零售形式改变发生结构性变化,传统零售渠道并不会消亡。


邹文标列举了一个简单的零售模型,在传统的零售渠道中,一个品牌对应M家经销商,这些经销商对应N家门店。如果去中间化,品牌需要直接对应N家门店,要处理的交易关系更多,效率低下,更要命的是,在竞争环境下,如果去掉了经销商,几乎等于把线下市场拱手让给了竞争对手。


他曾调研发现,沉积在商超渠道的大量日化用品会被甩到新发地(北京)这样的批发市场,继而进入传统夫妻店渠道,卖向更广泛的区域, “传统渠道生命力旺盛,通过渠道下压力,正在为品牌创造销量”。


“在今天,如果你说我可以帮你网上卖货,品牌商大体会说好;但是你和品牌商说,我可以帮你把经销商去掉,恐怕大多数品牌商会连连摇头。很多人在说的去中间化的问题,我认为应该是中间优化的问题,无法从结构上去掉经销商,而是应该去帮助他们提高效率。”虽然认可经销商的存在,但是邹文标也认为,传统的快消供应链当前最大的痛点是效率,而效率的提升,归根结底是技术的应用。


经销商的效率低下体现在很多方面,最大的低效之处无疑是在物流。在传统的代理结构中,受资金和品牌竞争等因素影响,一个经销商代理一两个品牌,在为门店提供配送服务时需要自建物流,且物流分散,当门店有需求时,哪怕是两箱水都要提供配送。


这种分散决定了物流单独优化的空间很小,只能通过第三方帮助它们做物流整合。一百个经销商,可能需要一百个车队,一百个仓库,而整合完成后,50个经销商可能使用同一仓库、车队——这就是去年行业内普遍提到的“统仓统配”概念。


光有逻辑和概念是不够的,这样的物流整合还有两大门槛。一是信任门槛,如果这样的整合方同时对交易感兴趣,比如阿里、京东,随时可能干掉经销商,因此只有合格的第三方才能最大限度地获取经销商的信任;二是效率,虽然有了模型,但是在落地到具体的业务场景时还有许多问题需要解决,比如仓库管理,物流线路规划等,需要依靠技术做效率提升。


做靠谱的技术公司


尊重产业链结构和未来演变趋势,定位于技术公司,以技术赋能供应链,提供针对经销商的完整技术服务,这就是舟谱数据的构建逻辑。


 

在这个逻辑下,团队构成就变得至关重要。对于舟谱数据而言,技术思维已经成为底层共识。创始人苗江波来自Facebook,技术出身;最近归国加盟的CTO慕巍博士也有多年在微软,Facebook,谷歌从事大数据及AI的研发管理经历,研发副总裁张旭荣在加盟舟谱之前曾是一家创业技术公司的CTO,甚至主管销售的副总裁涂超,多年前也曾是写代码出身。


“我自己的背景也是如此,目前在公司负责战略与市场,但1999年到2002年我也写过三年代码,是中国最早的社交系统和支付系统的开发者。”邹文标补充道。


技术靠谱只是靠谱的技术公司的一面,舟谱数据还有一支特色鲜明的运营团队,负责运营的联合创始人宋伟曾长期负责大型建设项目的管理,负责商拓的副总裁余磊有十几年的政府工作经历,负责物流的肖江军曾长期服务于顺丰,巧合的是他们身上都有一个共同标签,要么是毕业于军校,要么是大学毕业后有从军经历。这些经历让运营团队在前线运营的时候,能强力的让技术落地。


当技术成为一种信仰和思维,融合就能顺畅发生。“就连老麦(CEO苗江波的外号)也去仓库搬过货;而慕巍在团队分享AI的前沿进展的时候,你会看到老宋老肖他们也在拼命记笔记”,邹文标说,“对技术的信仰,加上对产业的学习和敬畏,会让我们成为一家产业真正需要的靠谱的技术公司”。


从第三方走向第四方


舟谱创立之初的定位就是是用技术驱动供应链效率优化,快消供应链是赛道,而技术将成为核心优势,这一点,历经两年多从未发生过变化。与单纯探索先进技术,或者做单个SaaS系统快速提升用户数量等方式不同,舟谱更愿意探索的是深入了解行业,不断迭代完善,为经销商提供深度的智慧供应链系统及服务。


舟谱云仓仓配整合方案从去年2月份开始,截至目前已有一年半的时间。随着不断迭代打磨,如今系统日趋完善,当前已可以快速铺开。


据邹文标介绍,舟谱数据已成为国内唯一一家把全套系统流程打通的技术公司,可以为经销商提供订单采集、订单管理、业务管理、仓库管理、运输管理、智能决策等服务,同时整套系统也经过了验证,下一步将快速向全国铺开。


作为技术公司,迭代是持续发生的事情。最近,舟谱对仓配系统再次进行了迭代,实现了全流程无纸化办公。原来,经销商接单之后需要很长的时间来打订单,而现在不需要打印,订单将自动推送到PDA上。这看上去是一个微小的进化,但是放在一个链条来看,任何一个环节的低效都将显著拉低全链的效率,最终供应链效率的提升来自链条每个环节的持续优化。得益于舟谱全套自研的系统,类似的优化可以随时而顺畅的进行。


邹文标强调称,物流整合的前置条件是订单的信息化。就C端来说,菜鸟之所以能够整合物流快速发展,原因在于阿里已经在C端完成了订单在线化,后端的所有物流公司都可以轻松启动物流整合服务。但是到了B端经销商领域,原来经销商的订单采集还非常原始:可能小店直接打电话,经销商记下需求,再将这些需求录进电脑;更多采用的是行商模式,即经销商的业务员在外跑店的时候,发现小店缺什么,然后现场下单,业务员再将这些信息反馈到到系统里。


因此,解决经销商订单电子化的解决方案成为仓配整合的必要条件。舟谱自主研发的云管家,目前全面涵盖经销商的需求,涵盖销售管理、业务员绩效管理、库存管理、客户管理、业绩报表、财务管理、消息推送等。在这个领域,此前可能有人做过单一板块,或者适合其他业态的,但是并没有针对快消业的全流程解决方案。


订单在线化之后,物流仓储才能实现更高效运转。邹文标举例称,一家店也许就要了两卷纸,但是也需要等业务员晚上6点钟交单之后,打订单,去拣货,再做物流配送规划,一千个订单可能一晚上还拣不完,完不成规划,耽误出货,效率及慢。这可能是很多试图在模式上实现统仓统配,但在现实中举步维艰的企业所面临的困境。在有效的信息化系统支持之前,单纯模式上的整合发现并没有提升这段物流的效率。


通过云管家,业务员不需要到店拿纸抄单,而可以直接通过APP现场下单,下完单后台能直接看见;原来可能得等业务员下午跑回来之后才能收集订单,备货集中,时间短,而现在可以实时拣货,实时收单做规划。


虽然B2B效率提升是一个漫长的过程,需要付出非常大的教育成本,但是全程订单电子化的实现意味着舟谱第一步已经站稳。


在解决方案的运营上,存在两条路径,一种是自己运营,一种是由别人运营。舟谱选择的是先从自己做第三方开始,这样便于在实践中做产品持续迭代。目前,总部位于南京的舟谱已在江苏建立了四个仓,这些仓库采用了舟谱自身的全套解决方案,从运营效果看,整套方案已基本成熟。


据邹文标介绍称,同之前相比,现在舟谱的物流模式已做到将成本腰斩,“如果原来卖一百块钱,有六块钱花在物流上,而现在只需要三块钱”,相当于为经销商缩减了一半的成本。


这套方案的成熟也意味着,舟谱当前将转换角色,逐步从第三方向第四方转变。从今年7月份开始,已启动全国战略,开启从第三方到第四方的尝试。此前,舟谱的部分功能已向第四方开放,比如仓储、物流,未来舟谱计划输出整套的管理理念及解决方案,提供培训、运营顾问、司机培训等。“从去年10月份以来,已经陆续有十几家来自全国的经销商商会和供应链服务公司前来连云港考察”。


许多企业正在向上向下做拓展,以增强自身在产业链的话语权,而舟谱很长一段时间的任务都是在围绕经销商到小店这一段做服务深度,满足经销商需求。“我们认为这一段是渠道动能的核心所在,在整个供应链中价值足够大,深度做好之后很再做其他事情就水到渠成了”,邹文标表示。


当有足够的经销商商品放到舟谱数据的仓库中,其交易数据也将沉淀到舟谱手中,在入库、交易、物流这一过程中沉淀的数据全套、真实、多维。在大数据时代,通过这些数据,舟谱后续可以做很多工作,比如大数据顾问,为品牌商、经销商提供大数据解决方案,比如金融数据风控……


C端随着智能手机普及使得数据化程度提升不同,B端供应链当前数据化工作仍然刚刚开始,交易数据采集困难,真实性也容易出现问题。而在大数据时代,一切产业优化,效率提升的前提都是数据。出于这一现实,舟谱数据的发展路径是先整合物流,解决供应链效率中存在的最大问题,从仓储和物流交易中获得真实的交易数据,最后再提供金融、大数据等增值服务。“对于一家技术公司来说,无需多言,这一切都会是水到渠成的事”,邹文标并不担心企业后续发展。

 





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