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黄贵生:东煤在2B领域的产业互联网探索

来源:托比网   2018/7/12 10:46:49
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大家好,我是大宗商品的。大宗商品经历了三个阶段:第一,信息模式,第二,交易模式,第三,产业整合模式。这三个阶段一开始的时候,说实话都不知道怎么做。所以很多企业从一开始都做信息服务,比如说微信各种手段的兴起。后来做交易,但是大宗商品的交易和其他不一样,大宗商品即使到线上也没用。因为大宗商品每一笔生意基本上在两千万左右。两千万的左右怎么可能在线上不见面就成?所以大宗商品走到最后发现真正要做的还是对产业链做增值服务。所以从我们这几年走过来的发现,跟B2C逻辑干了好几年,但是这个没什么作用。


大家有一点是相通的,因为不管对产业互联网还是消费互联网,规模是任何一个商业互联网平台的第一件诉求,没有规模其他都是白扯。规模怎么做出来的,这个非常重要。其实每个平台都有它的逻辑,我们做产业互联网,它所要追求的是数据,平台标准化存量规模和过去散落的存量规模是有区别的。搭建平台是为了做数据。能不能把存量数据获取到平台上,这是我们做业务的出发点。而不是为了做业务而做业务,而是做这个业务是不是能获取到数据。而这个数据又是真实的。我们现在有很多数据,都是假的,是错的,没有用的。所以对平台来讲,我们规模依然还是第一诉求。但是怎么把规模做上来,而做规模的同时又能把数据带上来?我们也做交易,那时候交易也做的很快,但是那个交易额底层数据是假的,或者数据不及时,这是没有用的。从我们角度来讲,一定要找到杀手级服务,就是春哥讲的一定要找到捅破天的金箍棒。


这个服务有什么特点呢?服务的普适。因为你产品很个性,很难做到普适。举个例子,上午彭总也讲微信,我丈母娘70多岁也用的很好。她为什么用的很好?是因为这种工具非常简单。普遍都可以用,它没有那么高难度、高复杂,需要教育客户,说这个东西应该怎么用。大家都知道微信张小龙是一个有社交障碍的人,为什么有社交障碍的人做出这么好用的产品?是因为他把社交门槛降的特别低。其实这点我跟我们企业也碰到这样的问题,我们原来做就找金融高手,金融高手一般做的都不具有普适特点,所以很难弄下去。所以我们金箍棒服务有点:普适、刚需和饥渴。还有强关联性,能够带动其他业务。因为产业互联网底层是供应链管理。


规模快速增长的必要要素:普适都需要;刚性:都离不开;饥渴:迫切。再就是数据的获取性,因为互联网金融获取的数据全是真实的。第二,获取数据是及时的。因为供应链交易是实时交易,所以数据及时。另外,能获取数据,结构全面,因为他能获得交易数据,能够获取到物理数据。比如做交易,只做交易服务,获取不到物理数据。因为这样的数据对你的平台才有价值,否则的话获取来的数据,假数据是没有用的。  


供应链金融对应两个,贸易商和资金机构。怎么做供应链金融?上午讲最可能是0到0.1,或者最难是从0到1。做供应链金融要细分,细分首先是产品和企业和区域。供应链金融本身就是依托供应链,场景:产品、区域、核心企业的交集,依据场景设计供应链资产+金融化。


另外,服务的核心竞争力在哪儿?比如我们做供应链金融,你的核心选择是什么?我们选择是效果。因为很多时候大家讲供应链金融,招低成本资金。其实我们选择的时候,把成本放在最后一个考虑,把效率放在第一位考虑。这是因为它的价格是每天在波动的,价格波动敏感产品对效率要求特别高。效率为什么放第一位?像我们今天付款,今天交合同,客户拿到的成本跟明天是差不多。你的效果出来后起来的就是次要重要了。所以把效率放在第一位需要考虑的。


供应链还有一种方法,因为你是第三平台模式。你不是用别人的钱,用自己钱的话,你的资产结构决定你的规模,但是用别人的钱的话是别人的负债率,你不会受到影响。第三方还有就是你是独立方,原来做供应链金融,二者是对手交易,所以这样会造成诈骗。有第三方会有一个裁判,把两方公平对接。


总结:我们X级杀手级服务,首先把品类选好,然后是选择什么服务,我们选择的服务是在线金融。第三,选择什么样的模式是第三方模式。然后再选择竞争力,竞争力定位在效果上。从上到下、把点细分、把点打通,这样就可以快速的把规模做起来。因为整个产业太大了,所以从产业链来讲,我们一开始切的时候一定是从形式上切进去,切进去后这个模式带有一定的普适,按照原来的思路做肯定是不行的。


我们的理解,从来没有一种力量,能像供应链金融一样把产业链供应链上各环节有效的连接起来。能够真实、有效、及时、全面的获取业务的数据能力就是新商业文明的进步!像我们现在戴的手环,以前不会记自己一天走多少步,但是有了这个之后知道了,而且这个步数长期存在后会对你的健康做出判断。


作为产业供应链来讲,都面临着一样的问题,就是单环节要素最优化,因为每个环节的核心竞争力都是独特的,但是整体不是最优。第二,时间错配。为什么时间错配,资金就是要错配,资金使用需求与业务环节错配、空间错配;跨地域很难协同。其实我们在北方不厉害,但是我们在北方找了很好的合作伙伴,这样就能弥补在北方的能力欠缺。当然这个错配的基础是你有一定的规模、有订单、有数据。所以我们现在是从供应链金融切进去的,但是我们现在应该把全链条做起来。所以做产业互联网平台,要做的每个要素,其实刚才讲要找比我们专业的。我们每一块都不厉害,每一块都不行,但是我们懂我们的货物,都有自己的产业背景,当每块想跳出来的时候发现每块都不如人,但是我们能为别人服务,这个服务本身不来自你多厉害,其实你没别人厉害,是你联合了别人。所以做平台不是把自己变得多强大,因为你再强大也强大不到哪里去,而是你通过规模能有数据,有数据你就能比别人厉害。供应链综合服务:多边路由的内核是技术与数据,我们是把物流、仓储、保险等等业务都做起来。 


平台是一个艰难的再造过程,做平台最挑战的就是人才。我们刚开始转型的时候喜欢在过去懂专业和行业的人去做新业务,发现越经验丰富的人,像刚才讲的金融,越是一金融从业丰富的人越做不了互联网金融。因为供应链金融核心不在金融,在供应链。所以转型中最大的挑战就是人才。我们开始的时候用了很多白纸员工,反而做的很好。我们供应链金融业务做的好,是后来发现了,像我从来不懂金融,我们下面金融团队也没有懂金融的,后来把懂金融的调走好结果供应链金融发展的很好。当然也要有,就是不要太多。做平台的公司要是共享的平台。


所以我们自己想法,任何一个产业上单要素最优,你要做的不是更好,而是把整体串联起来而进行配置。这个思维就是重新思考你的产业,重新思考产业怎么去做?因为大家做产业互联网都有产业背景,按照产业互联网逻辑跳出原来的模式,用新的模式,你的业务,空间配置、时间配置、要素配置。像年初的时候我们跟港口谈协议,我们提了很多条件都不答应,我们有十车煤本来要送到它那儿,后来我说不送你那儿去了,因为它不答应我们的条件。我们做出这个决定后港口很快答应了条件。为什么?因为它们没有订单。这个对我们来讲,做的就是要对金融方面的最后的落地。所以我们要发现,如果要通过对产业深度认知,你发现配置的机构。对产业互联网要素,就是把它变成钱,找到连接的点,通过规模和数据连接起来就可以了。这个时候产生的价值,比每个个体产生的价值要高很多。


为什么呢?比如港口,它不会到别的地方连接的。电厂不会到别的地方连接的。会发现在产业里每个要素,每个环节多会有动力去做连接。只有我们那些搞服务的,才有动力把整个链条的要素连接完。所以做产业互联网交流,我感觉就是产业的边缘化。我认为在产业链不受待见的,或者你在产业链低端才会做链接,所以你会跳出来怎么服务,所以你才有链接动力和能力。切入点:能起规模获取数据普适的杀手级服务真正建立连接,所有连接手段都是平台和用户共建出来的服务模式。我们所有的服务模式都是跟客户一块设计出来的。比如我们做供应链金融我们是招募金融机构,一块来研究出来的,不是我们自己想出来的。所以我们今天说要设计产品,一定要和你的客户一起,和你相关的企业一起。我们设计供应链产品是和客户一起设计出来的,而不是自己想象出来的。所以真正对平台来讲,我们现在制定合理公平的规则是平台的。这个是我们大概的体会,谢谢大家。


主持人:用别人的钱成本高,下游承受能力有限,你的利润如何保证?您的利润体现在价差还是利差?


黄贵生:做产业互联网,因为我们出身是产业,出身不是金融,所以要挣产业的钱,产业才是我们核心竞争力的存在。虽然我们现在的利润,大范围还来自于金融的利差。但是从今年下半年开始逐步从金融机构拿到的成本(更高)。所以我们的竞争力在综合服务。我举个例子,我们南方的客户,他的采购全是我们帮他做,场地也是我们跟钢厂统一价格。就是我们的综合竞争力是总成本最低,而不是经营成本最低。所以它运输的价格,仓储租赁费用都是我们平台统一提供给他,所以比他自己做的低。他会在物流上省很大一笔钱。所以我们不能光靠金融挣钱。我们本身不是做金融的,所以不要靠金融挣钱。


主持人:请教黄总,东煤的技术团队有多少人?您公司的交易可视化系统是自己开发,还是外包给团队做的?在技术开发过程中,有什么经验教训吗?


黄贵生:我们团队全是自己的,大概有四十多人。因为我们做传统产业出身的,不像数字化原住民,我们太传统了。IT开发是自己干的,但是自己干碰到太多问题。自己干最大的问题是没有压力。干好、干坏就这德行,反正公司给他发工资,反正你也得用。所以我们现在也在走外包,就是把活儿外包出去。因为自己干没有压力。自己干还有一个问题,就是不能借鉴学习成熟模块的经验。所以我们现在在这方面客观的讲教训太多了,教训太多了就全是自己干的。所以有一块自己干,剩下的外包干。过去全是自己干了。好像知识产权保护了,但是没解决问题。这也是我们现在很头痛的一个问题,没有完全做到普适化,也做的像模像样,但是离我的要求还很远。

 





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